Elke baas moet de wetten kennen die zijn handel beheersen en, in godsnaam, ook de wetten van gezond verstand en fatsoen. Maar er zijn nog andere belangrijke richtlijnen die u moet volgen: de interpersoonlijke regels die van invloed zijn op de mensen met wie u werkt. We hebben het hier niet over seksuele intimidatie en koperen ongevoeligheid; succesvolle jongens hebben te veel respect voor hun collega's om in die valkuilen te vallen. Maar als je werd ondervraagd voor overtredingen zoals motiveringsgebrek, onvoldoende coaching of piss-arme feedback, hoe zou je dan opstaan met vragen?
Groot leiderschap gaat niet over grote strategie, oratorium, heldendom of charisma. Het gaat om het managen van relaties, zegt Michael Feiner, de voormalige chief people officer voor Pepsi-Cola Worldwide, voormalig professor management aan de Columbia Business School in New York City, en oprichter en president van Michael C. Feiner Consulting. Hij is ook de auteur van The Feiner Points of Leadership: de 50 basiswetten die ervoor zorgen dat mensen beter voor je willen presteren.
Best Life vroeg Feiner om een handvol zelftestvragen die onthullen hoe goed je leidt. Doe de test, beantwoord eerlijk en herstel je manieren. Uw werknemers en uw bedrijf zullen er des te beter van worden. En als je nog steeds hard werkt voor je kans op het kantoor op de hoek, mis dan de 25 manieren waarop de slimste mannen vooruit komen op het werk.
1 VRAAG 1: Geeft u blijk van vertrouwen in het vermogen van uw team om aan uw verwachtingen te voldoen of deze te overtreffen?
Ik noem dit de Wet van Verwachtingen: mensen reageren op het niveau van vertrouwen dat je in hen toont… Als je baas denkt dat je zult slagen, doe je dat meestal. (Bekijk 25 dingen die rijke mensen altijd doen voor levensstijltips van enkele topmanagers van het bedrijfsleven.)
2 VRAAG 2: Hoe goed ken je je mensen?
Dit is de wet van intimiteit. Met andere woorden, heeft u een intiem gevoel van de omstandigheden waaronder u het beste uit uw personeel haalt? Ik bedoel niet dat je hun psychiater of hun beste vriend moet zijn. Maar ken je hun hot buttons: hun verwachtingen, angsten en ambities? Weet je of ze veel feedback of slechts een beetje leuk vinden? Hoe zit het met het feit of ze van veel onafhankelijkheid of constante korte-intervalplanning houden? De meeste bazen kennen hun mensen helemaal niet. Als ik mijn MBA-studenten, van wie velen bij vooraanstaande bedrijven hebben gewerkt, vraag: 'Wisten je bazen je?' Het antwoord is bijna altijd: "Nee, ze wilden me niet kennen." Hoe kun je het beste uit iemand halen als je hem niet kent?
3 VRAAG 3: Ben je toegewijd aan het succes van je mensen?
Het is prima als bazen zich inzetten voor hun eigen succes; in feite willen mensen dat hun bazen slagen, omdat ze er goed uitzien en ze deel uitmaken van een winnend team. Maar de echte vragen zijn: Weten uw mensen dat u zich niet alleen inzet voor uw eigen succes, maar ook voor het hunne? Laat je zien dat je je zorgen maakt over hun groei en ontwikkeling binnen het bedrijf? Bazen kunnen opvallend narcistisch, egoïstisch en geabsorbeerd zijn. Het draait allemaal om het promoten van hun persona, en de mensen die voor hen werken worden gewoon productiefactoren. Maar hier is het geheim dat de meeste bazen missen: als mensen weten dat je toegewijd bent aan hun succes en niet alleen aan jouw succes, zullen ze voor je doden.
4 VRAAG 4: Geeft u constructieve feedback?
En met feedback bedoel ik dat je ze vertelt waar ze meer van moeten doen, waar ze minder van moeten doen, en wat ze anders moeten doen om hun prestaties te verbeteren? Iedereen houdt van hun rug gekrast, maar ik heb het niet alleen over "Attaboy!" en "Attagirl!"
Ik heb het eerder over het zeggen van hen: "Dat was geweldig werk, en hier is waarom." Feedback moet ook worden "met een camera". Daarmee bedoel ik dat je in staat zou moeten zijn om mensen te vertellen wat je zag, alsof je een video aan het bekijken was, en in staat zou moeten zijn om af te spelen wat ze wel of niet deden dat resulteerde in die uitvoering. Mensen zijn enorm trots op de kwaliteit van hun werk, en onder de juiste omstandigheden kunnen ze dat.
5 VRAAG 5: Coach je je ondergeschikten actief naar een hoger niveau?
Leiderschap is deels lesgeven. Maar al te vaak zeggen bazen: "Ik heb geen tijd om mijn mensen te trainen. Ik heb klanten, investeerders, mijn eigen bazen om me zorgen over te maken." Als gevolg hiervan belanden ondergeschikten vaak onderaan de voedselketen als het gaat om face-time met de supervisor. Maar je doet alleen jezelf pijn. Goed presterende bazen begrijpen de wet van competentiegerichte coaching: het idee dat hoe lager de vaardigheden, ervaring en kruiden van een medewerker, hoe meer coaching ze nodig hebben. Succesvolle bazen maken dat een prioriteit.
6 VRAAG 6: Begrijpen uw mensen het belang van de missie van het bedrijf?
Fred Smith, voorzitter, president en CEO van FedEx, beweert dat hij zijn chauffeurs steeds opnieuw vertelt: "U bent betrokken bij de belangrijkste handel in de geschiedenis van de wereld. U levert geen zand en grind; u levert iemands pacemaker, iemands chemotherapiebehandeling, het deel dat de F-18 kan laten vliegen, of de juridische instructie die de zaak kan beslissen. " En wanneer u met FedEx-chauffeurs praat, denken ze niet dat ze alleen pakketten bezorgen. Wat de taak ook is - werken in een fabriek, een callcenter of een directiekantoor - mensen moeten denken dat ze iets belangrijks doen, dat ze deel uitmaken van een grotere missie. Daarom noem ik dit idee de wet van het bouwen van een kathedraal: wanneer mensen niet denken dat ze een kathedraal bouwen, denken ze dat ze steen hakken en niemand denkt graag dat ze steen hakken.
(Mis onze 20 Essential Wealth-Building Tips voor 2017 niet wanneer u hoog bovenop de bedrijfsladder rijdt.)
